מאת: קנת' מור ורוברט פרלונג
מה היית עושה אם היה לך עובד משאבי אנוש שהיה משפר את מאזן הרווחיות של החברה, משפיע לחיוב על העלויות של המוצרים הנמכרים, מוריד את ימי החייבים (Day's Sales Outstanding - DSO) ומגדיל את יחס המחיר / הכנסות תוך סילוק עלויות התקורה לעסק – ועדיין מספק גם את כל שירותי משאבי האנוש המסורתיים?
רוב המנכ"לים היו מגיבים על כך באחד משני האופנים הבאים:
• למה העובד הזה מבזבז את הזמן שלו במחלקת משאבי אנוש?
• למה לא דרשתי ממחלקת משאבי אנוש את רמת הביצועים הזאת כבר לפני חמש שנים?
התפיסה של מחלקת משאבי אנוש כפקטור של רווחיות תופסת תאוצה בעולם החברות האמריקאיות וכדאי לבחון אותה. פרופ' דייויד אולריך מאוניברסיטת מישיגן, מומחה בכיר במודלים של משאבי אנוש (HR competency models), רואה את עולם העסקים המשתנה מבעד לנוסחה של 20-20-60.
מקרב המנהלים שהשתתפו בסקר שערך, 20% משתמשים כיום במחלקת משאבי אנוש כשותפה פעילה ויצירתית לפתרונות עסקיים. 20% מאמינים שמחלקת משאבי אנוש צריכה להישאר בגדר תקורה אדמיניסטרטיבית ולבצע את העבודה התפעולית בלבד. אולם, 60% מהמנהלים מצפים ממחלקת משאבי אנוש לחבור עם המחלקות האחרות כדי לשפר את יכולות הליבה של החברה ואת יתרונותיה התחרותיים. ובהתאמה – יותר ויותר אנשי משאבי אנוש נענים לאתגר ומספקים את הסחורה.
מה עומד מאחורי החשיבה הזו? התשובה הקצרה היא הלחץ התחרותי בעולם עסקי המשתנה במהירות – לחצים לעמוד ביעדי מכירה, רווח וגיוס. רוב המנכ"לים אחראים לשלוש תוצאות: הגדלת ההכנסות, ייצור מזומנים והפחתת עלויות. כדי להתמקד בשלושה תחומי אחריות אלה, מנהלים נפטרים מפרדיגמות שלא מוכיחות את עצמן, בשעה שהחברות מנסות לגדול.
מחלקת משאבי אנוש כתקורה אדמיניסטרטיבית וצורכת משאבים בלבד, היא אחת מהפרדיגמות המותקפות, ובצדק. פעילויות תפעוליות בתחום משאבי אנוש, כגון משכורות, ניהול הטבות ואחזקת רשומות העובדים, עוברות היום בקלות למיקור חוץ, או לחלופין עוברות דיגיטציה בתוך הארגון תוך חסכון משמעותי בעלויות.
עבדנו עם חברות אשר מיחשבו את מסדי הנתונים של עובדיהן בהווה ובעבר. באחת החברות הללו, הם רוקנו יותר מ-35 ארונות תיוק של חמש מגרות לארון (ושני חדרים) ודחסו אותם לתוך תקליטור אחד.
בשביל הרבה מאוד מנכ"לים ומנהלי כספים, מחלקת משאבי אנוש כגורם מגדיל רווחיות היא קונספציה שצריך להתרגל אליה. זה לא מה שהם למדו. אבל יותר מעניינת אותם השורה התחתונה, והם שואלים את השאלות הנכונות:
מה החברה תרוויח מכך? איפה השיפור בתזרים ההכנסות? איך זה מביא לנו לקוחות חדשים ומשמר את הנוכחיים? איך אפשר להוכיח את השיפור בביצועי החברה?
ברגע שהם מקבלים תשובות רציניות לשאלות אלה ממנהלי משאבי אנוש, הם משנים במהירות את אופן החשיבה שלהם. כדי לענות על השאלות הללו, עליכם להכיר בכך שהצורך לבצע ניתוח שרשרת ערך לרוחב החברה הוא קריטי להצלחה של כל ארגון. במהלך העשור האחרון, מנכ"לים החלו לדרוש שמחלקות ה-HR שלהם יבצעו עבודה פונקציונלית ללא רבב ויהפכו לשותף בעל ידע לכל הדיסציפלינות האחרות כדי לקדם את התוכנית העסקית של החברה.
התופעה של איים אינדיבידואליים ומנותקים של מידע מקצועי, נעלמת. דיסציפלינות כמימון, מכירות, שיווק, תפעול ומשאבי אנוש, לא קיימות יותר כישויות העומדות בפני עצמן. יש תלות הדדית בין כל התחומים הללו. חולשה באחת החוליות, תקשה על כל החוליות האחרות למקסם את היעילות והתפוקה שלהן.
הציפיות ממחלקת משאבי האנוש השתנו
שלוש הסוגיות הבאות, הקשורות לפרקטיקה של משאבי אנוש, זקוקות לבחינה:
• איזה ערך מביאה מחלקת משאבי אנוש לארגון. צוותי HR רבים סובלים מחוסר חזון הכולל את הערך שלהם לארגון. האם פעילויות ה-HR עוזרות לחברה באופן ישיר להשיג את היעדים העסקיים הרחבים שלה? האם הטיעונים של צוות משאבי אנוש בעד או נגד אסטרטגיה עסקית מסוימת מהימנים בעיניהם של מנהלי המחלקות האחרות סביב שולחן קבלת ההחלטות? כיצד נבחרות ומיושמות אסטרטגיות ה-HR?
• איזה ערך מייצרת מחלקת משאבי אנוש עבור הלקוח – משתמש הקצה של מוצרי החברה או שירותיה? יעדי מכירות ואיכות אינם מוגבלים עוד לצוותי המכירות ובקרת האיכות של החברה. אדוארדס דמינג, לימד ארגונים שאיכות וערך חייבים להיות מובְנים בכל שלב של התהליך. מחלקת משאבי אנוש אינה סתם מגייסת איש מכירות לפי בקשה של מנהל בחברה. התוצר הסופי של מאמצי איתור וגיוס עובדים הוא, שהלקוח שבא במגע עם איש המכירות החדש, ממשיך לקבל שירות ברמה עולמית מהחברה. מחלקת ה-HR חולקת את איכותו של הגיוס החדש עם המחלקות האחרות כדי להבטיח שהחברה תהיה הספק הנבחר עבור הלקוח.
• אילו יכולות ליבה מחלקתיות חייבות לעמוד לרשותם של מנהלי משאבי אנוש, כדי שיוכלו להיחשב כשותפים אסטרטגיים? כל חברה יכולה ליצור רשימה משלה של כישורי ליבה עסקיים שהצוותים שלה חייבים להיות ניחנים בהם.
הסוגיה הזו הפכה להיות כה קריטית, שבתוכניות מנהל עסקים לתואר ראשון או לתארים מתקדמים, ומהדורות חדשות של ספרי לימוד בפיתוח ארגוני ,כוללות כיום פרקים על חישובים פיננסיים, אחריות חברתית של תאגידים, גלובליזציה ואתגרים הנובעים מגיוון בכוח העבודה..
החסם הגדול ביותר לרווחיות הוא חוסר ידע – חוסר ידע מצד אנשים רבים ביחס לאופן שבו חברות מרוויחות כסף, לאופן שבו הן עומדות ביעדים, ולאופן שבו כל איי המידע המחלקתיים תלויים זה בזה. המיתוס שלפיו רק אנשי כספים צריכים להבין בכספים או שאנשי שיווק הם היחידים שצריכים לדעת שיווק, מתפוגג במהירות. בסביבת העסקים של ימינו, ארגונים רווחיים זקוקים לעובדים מיומנים היכולים לפתור בעיות מורכבות באמצעות צוותים אינטר-דיסציפלינריים.
מחלקת משאבי האנוש ורווחיות
האם ניתן לקשר משאבי אנוש עם מדדי רווחיות? כן. להלן שלוש דוגמאות:
• חברה עולמית ידועה הקימה קבוצה של אנשי HR שפיתחו יחדיו תהליכים ותוכניות הכשרה במכירות, שירות לקוחות, ניהול פרויקטים, שיפור תהליכים ופיתוח מנהיגות, ושהתמקדו בסוגיות של ביצועים קריטיים עבור הלקוחות הפנימיים והחיצוניים שלהם. על-ידי חבירה למחלקות תפעול, מכירות ושירות לקוחות, הם שימשו כזרז ליצירת שיתופי פעולה, שותפויות והסכמים. רבים ממאמציהם הובילו לקשרים משופרים שתורגמו ל"סטאטוס ספק מועדף", שהגביר מכירות והנמיך עלויות. כל העלויות שלהם סולקו על-ידי גביית תשלום עבור השירות תוך יצירת הכנסת נטו. אחרי שנתיים, קבוצת HR זו ייצרה מכירות בהיקף של 4 מיליון דולר, ושולי רווח ביתרה של 30% שהוחזרה לתקציב החטיבה בסוף כל שנה פיסקאלית.
• במקרה אחר, צוות משאבי אנוש אשר חבר לצוות ביקורת חשבונאית, גילה שיחס זמן הגביה גדל מהמספר המועדף של 30 יום ל-45 יום במהלך השנתיים האחרונות. הם החליטו שיש לפטר את מנהל האשראי הראשי של החברה. צוות משאבי האנוש קבע קריטריונים לאיתור מועמדים שיהיו מסוגלים להוריד את יחס מחזור החייבים מ-45 יום בחזרה ל-30 יום. הצוות המליץ על מועמד אחד מסוים. תוך שישה חודשים, ה-DSO הופחת ל-35 ימים.
• במקרה שלישי, בעת תכנון וניהול מו"מ על תוכנית בריאות חדשה, חברו מנהלי ה-HR עם צוות השיווק והמכירות כדי לקבוע אם עלויות התוכנית יִשְׁחַקו את נתח השוק של החברה ואת אסטרטגיית התמחור התחרותי שלה. תוכנית ההטבות שתוכננה כתוצאה מעבודתם, עמדה ביעדי העלות / רווח שלה מבלי לחבל בנתוני נתח השוק והתמחור של החברה.
המעבר לפקטור הרווחיות
כיצד מבצעים מנהלי משאבי אנוש ומנכ"לים את המעבר? להלן הצעותינו, המבוססות על אמונתנו שככל שהעובד מעורב יותר בעסק, כך הוא יוכל להפוך לנכס פרודוקטיבי יותר.
• פתחו תוכנית לפיתוח מנהיגות, הכוללת הכשרה מעשית בכל הדיסציפלינות הפונקציונליות. למשל, במחלקת הייצור, זהו את החסמים המונעים ממנהלים להשיג יעילות וחיסכון.
• התעקשו על כך שאנשי צוות משאבי אנוש יקבלו הכשרה פיננסית, כך שהם יוכלו להבין את האימפקט של תזרים מזומנים, חייבים, מחזורי חיוב וכדומה. אם אתם מנהלים חברה ציבורית, למדו אותם כיצד לקרוא ולהבין את הדוח השנתי של החברה. קריאת כתב ההצבעה היא תמיד אינפורמטיבית – גם אם המידע הכלול בה מגולה באי-רצון ולפעמים מוסתר מאחורי מסך של ז'רגון חשבונאי.
• דאגו לכך שאנשי צוות משאבי האנוש ישתתפו בדיונים על אסטרטגיית מכירות, בביקורי לקוחות ובסקירות טכנולוגיות. עודדו אותם ללמוד שיטות איכות, טכניקות שיפור תהליכים, תנאים חוזיים וניהול מו"מ עם לקוחות ועם ספקים. ערבו אותם כיועצי תהליכים (הכשירו אותם לכך אם יש צורך), כך שיוכלו לסייע במהלכי צמיחה.
• החשוב מכל – החזיקו את כל העובדים כאחראים להשגת "מספרים קריטיים" עבור החברה. מחלקת HR המעולה ביותר תהפוך לבלתי-רלבנטית אם החברה תגלוש לעבר פשיטת רגל. הערך החזק של מחלקה זו מתמקד בתרומתה להיפוך הגלישה.
הפכו את עובדי משאבי האנוש שלכם לשותפים עסקיים מלאים. הם ייענו לאתגר ויפתיעו אתכם בכך שיהפכו לתורמים חשובים לרווחיות החברה, כשבו-בזמן יוסיפו למלא את תפקידיהם המסורתיים – וביצועיהם ישתפרו בשני התחומים.
אתגרי הסביבה העסקית האינטנסיבית של עולמנו הגלובלי והדיגיטלי, דורשים סיוע של כל עובדי החברה. אז לאיזו קבוצה מתוך ה-20-20-60 שייכת החברה שלכם?
מאמר ממצה ומאיר עיניים לתחום ניהול משאבי האנוש…. כל כך נכון וכן ירבו הארגונים שיתחילו למדוד את הערך המוסף שמכניסים תהליכי משאבי אנוש לכלל הפעילות העסקית.